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宗庆后:敢向外资巨擎叫板

广东经理人GD.ICXO.COM ( 日期:2007-04-16 11:29)

ICXO.com编者按】 宗庆后从来没有因为达能的强大而低头,遇到不合理,他敢于拍桌子叫板,拂袖而去。

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   “在中国,能与国外饮料厂商抗衡的只有娃哈哈。”宗庆后接受《中国新时代》专访时说。这句话底气十足,却又实实在在。

    早在1996年,娃哈哈就开始了与法国食品集团达能的合作。幸运的是,与乐百氏相比,娃哈哈不仅保住了自己的品牌,而且全部自主管理。

    在与达能的合作中,宗庆后坚持“四项基本原则”:牌子不变,董事长位子不变,退休职工待遇不变,45岁以上职工岗位不变。在合作过程中,宗庆后只拿了一部分工厂与达能合作,其余全部是娃哈哈独资,而达能需要做的就是等着收钱。

    宗庆后从来没有因为达能的强大而低头,遇到不合理,他敢于拍桌子叫板,拂袖而去。

    有一次,宗庆后提出,因为企业的效益好了,应该给员工加工资和奖励,毕竟企业的效益是由员工的共同努力创造的。达能方面显然不同意,一句“贪得无厌”惹恼了宗庆后,他拍案而起,“既然不讲信用,你们把钱拿回去,我们自己干。”正是宗庆后的坚持,与达能合作的娃哈哈没有失去主动权。

    “我们当时与达能合作,主要是想引进先进的技术,现在,已经没有合作的必要了。”宗庆后说。现在,娃哈哈手里有充足的资金,“银行里,有四十多亿存款,没有一分钱贷款。”宗庆后毫不掩饰,“有适合的项目,我们会进行合理的投资。”

    目前,63岁的宗庆后看上去依旧神采奕奕,关于他退休以及接班人的猜想一直没有停止过。“我还可以再干几年,但现在还不是考虑退休的时候。”对于娃哈哈,宗庆后的确是倾注了太多的精力。

    自公司成立20多年以来,除了在全国各地视察,他大部分的时间都呆在公司,每天7点准时出现在公司,通常11点之后才回家,一日三餐都在公司的食堂解决。

    宗庆后可能是国内最繁忙的企业家之一,因为他的原则是事必躬亲。据说,前几年,公司50元钱的事情都要这位董事长签字,即使是现在,分公司买一个电瓶车也要通过他的同意,“不签字的老板不是好老板。”为此宗庆后得了一个“商业超人”的雅号。

    更形象的一种说法,娃哈哈在全国的销售渠道可以说是宗庆后用他的“铁脚板”走出来的。有一年,他有一半以上的时间奔走在全国各地。甚至有一次,他用了20多天的时间跑遍大半个中国。

    他并不觉得辛苦,相反,他还有了“意外”的收获。

    “我的提案从哪里来,天天做在办公室里,是想不出提案的,我的提案都是在全国的走访中看到,听到的,调查得来的。”作了五年的人大代表,宗庆后每年都带上厚厚的提案来到北京,人们都称他为“提案大户”。

    在宗庆后带来的众多议案中,《关于立法限制外资通过并购垄断我国各个行业维护经济安全的议案》最受关注。

    “中国很多优秀的品牌在与外资合作中消失了,很可惜。现在我们国家很多行业的前三位都被外资所控制,这样发展下去,会出现很多问题。”宗庆后颇为担忧。

    与国际饮料巨擎叫板

    根据数据,2005年娃哈哈实现营业收入141亿,2006年达到了187亿元。目前,娃哈哈五大业务,奶制品、纯净水、茶、可乐、八宝粥。在国内的市场占有率,水、八宝粥、乳酸奶均保持业内第一的地位,而在碳酸饮料领域,娃哈哈则在可口可乐及百事可乐之后;茶也位于在统一、康师傅之后。

   “去年,我们的增长率达到40%之多,现在娃哈哈的产能已经不能满足市场的需求,去年10月开始,我们的产品已经供不应求了,今年我们准备扩大产能。”宗庆后告诉《中国新时代》,2007年新年伊始,到今年四月的预付款已经全部到账。

    对于宗庆后来说,“非常可乐”的成功,最让他感到高兴,这一块一直被外资独占的领域,众多中国厂商涉足无果,惟有娃哈哈把中国人自己的可乐根植在中国老百姓的心中。

    近两年,一直高姿态的“两乐”终于感觉到危机,相继宣布进发中国农村市场,对于两乐的宣战,宗庆后泰然自若。他心里知道,非常可乐已经长大,不再是不禁风雨的小苗。

    截止到2006年年底,非常可乐在中国碳酸饮料的市场占有率已经提升到16%-17%,而在二、三线城市的占有率则为30%左右。

    1996年,在人们“非常可乐,非常可笑的,非常可乐,非死不可”的嘲笑声中,宗庆后以一种必胜的心态说服公司董事和员工,董事们知道,宗庆后决定的事情,没有人可以阻拦,跟着宗庆后多年的员工也知道,相信宗庆后没有问题。

    两年之后的1998年,中央电视台“非常可乐,中国人自己的可乐”广告向中国的消费者宣告,娃哈哈开始做可乐。此时,广大的中国市场,从城市到农村,甚至到乡村里面的杂货店,都可以看见穿着红彤彤衣服的非常可乐。

    打动人心的“中国人自己的可乐”的概念,娃哈哈强大的渠道能力,合理有效的营销手段,符合中国大众尤其是农村市场消费者的口味,相对低廉又能保证利润的价格,非常可乐凭借这些优势打败了两乐一统天下的神话。

    宗庆后告诉记者,娃哈哈一直很看重中国二三线城市市场以及广大的农村市场,事实上,也没有放弃消费能力强大的城市市场。

    “事实上,我们城市市场的销售总额要大于农村市场,毕竟城市人口的消费能力很强。娃哈哈很多产品从设计到概念,都很时尚,健康,高端。在城市市场很有竞争力。营养快线这个产品,前年推出时销售7个亿,去年达到27个亿,今年更是不得了,已经供不应求了。”宗庆后说。

    给人误导,是因为城市最主要的销售渠道在超市,而超市三个月的帐期正与娃哈哈一贯的先交钱后拿货的模式相背。娃哈哈的经销商在一定程度上,更喜欢去做回款较快的渠道,自然忽略超市的渠道,另一方面,经销商做超市的渠道往往要比其它渠道所需的费用高出两到三倍。

    在稳定中扩大农村市场,以相对时尚高端的产品提高城市市场的占有份额,娃哈哈根据不同的消费市场,不同口味的消费人群采取不同的营销策略。

    然而,作为中国最大的饮料厂商,娃哈哈在国际化的道路上依旧十分谨慎。2006年,娃哈哈海外销售额为800多万美金,“这800多万美金,主要是人家来找我们。”宗庆后坦言。

    2004年,娃哈哈曾用了六个货柜,运了六十吨,九十万瓶的非常可乐,登陆美国市场。这次扬眉吐气的出口依旧是别人主动找上门的。

    宗庆后仍然将主要的发展重心放在了国内市场,在他看来,国内市场还是一座尚未开发完的金矿。

  多元化的迂回之路

    在企业达到一定规模之后,娃哈哈也开始了多元化的尝试。2002年5月,娃哈哈进入了童装领域。这是娃哈哈跨行业多元化的一个分水岭。

    在娃哈哈强大品牌的号召下,仅仅一个月的时间,就有2000多家代理商要求加盟,宗庆后很理智的根据童装的定位选择了800多家代理商,主要集中在地级市。

    对于这次多元化尝试,宗庆后承认有一些没有把握准确。“我们定位的童装,主要走高端市场,后来我们发现,即使在大的城市,消费者也没有形成这样的消费习惯,现在大城市的小学生基本上都穿校服,这也在一定程度上影响童装市场,另一方面,小孩子长的很快,一套二三百元的衣服往往穿不了很久,现在家里面又基本上都是一个孩子,有很多影响因素。”

    尽管遇到了一些不顺利,宗庆后依旧没有放弃童装这一块,他还是很看好这块市场。在不断调整童装的战略方向及定位后,2006年,娃哈哈的童装销售已经达到一个多亿,并进入了十大童装品牌的行列。

    现在,童装业务主要由宗庆后的女儿宗馥莉来掌舵,“童装一年上千个款式卖一个亿,我一个饮料产品就能卖十几二十亿,所以,还是交给她去做吧。”说完,宗庆后一阵爽朗的笑。

    宗庆后也一度打算进入利润率较高的石油行业,希望通过石油行业将娃哈哈带到一个新的快速增长的领域,他曾预言,涉足石油行业以后,娃哈哈整体的销售额可以提高到1000亿,但经过详细的调查后,宗庆后果断的收住了脚步。

    “石油行业,我的本意是,民营企业以蚂蚁啃骨头的方式来做,可能要比国家的大企业出去收购效果好一些。国家的大企业出去收购,往往遭到反垄断审查,民营企业一点一点来做,机会可能多一些,但国家现在对于能源这一块还是没有完全放开,所以石油这一块暂时不做。”宗庆后说。

    目前,宗庆后将主要的精力放在饮料上,并逐步在食品行业和保健品行业尝试更多的产品项目。“以前主要是解渴,现在人们更看重健康,很多富贵病都出来了。”做儿童保健品起家的宗庆后一直没有放弃关注保健品行业,“现在的保健品行业并不是十分规范,国外很多好的机制没有引进进来。”

    在多元化的道路上,娃哈哈一直很谨慎,“很多中国的企业都死于多元化。”宗庆后说,“娃哈哈不会放弃多元化,在企业需要的时候,在恰当的时机,有合适的项目时,我们依旧会走多元化的道路。”

    制胜法宝

    很多人认为,宗庆后是一个“拿来主义者”。从AD钙奶,到娃哈哈茶饮料,甚至是非常可乐。宗庆后总能在合适的时机“拿来”合适的产品,赢得合适的市场。

    事实上,让宗庆后成功的决不是简单的拿来,而是他对于产品的独到见解,对于市场需求的准确把握,更有对消费者心理和品位的到位拿捏。

    在激烈的市场竞争中,宗庆后似乎总能抓住商机。90年代,市场上的罐装水主要是蒸馏水,宗庆后认为罐装水具有一定的市场前景,经过一段时间研究后,他发现了当时罐装水的不足,“蒸馏水的口感很差,于是我从美国引进了纯净水技术,结果受到的消费者的认可。”宗庆后回忆说。

   1988年,娃哈哈推出了自己的第一只产品,娃哈哈儿童营养液。在厂里只有十几万流动资金的情况下,宗庆后却和电视台签定了20万元的广告合同,在广告宣传上,娃哈哈在全国第一个推出了“实证广告”的方式,让自己的产品拥有中国营养学会的推荐——正是宗庆后的大胆和超前意识,娃哈哈儿童营养液一炮而红。当时,据说全国赶来订货提货的人们一度造成厂区附近的交通堵塞。

    适合自己企业的拿来,不适合的坚决改变,面对渠道的不合理、付款方式存在的问题,宗庆后绝对不顺应惯例。于是,“联销体”模式诞生了,先拿货后交钱的市场惯例也硬是被宗庆后给“掰”过来了。

    “联销体”其实是生产商与经销商之间的一种新型契约关系。具体操作是:每年年底一级经销商必须将该年销售额度的10%作为保证金一次性打到娃哈哈帐户,娃哈哈为此支付高于或相当于银行存款的利息,此后每月进货前经销商必须结清货款娃哈哈才予发货。

    曾有很多人质疑宗庆后的“联销体”模式,“娃哈哈的产品不愁卖,经销商跟着我做,保证一定赚钱。”宗庆后给出了最有力的回复。目前,2007年四月份的货款早早就打进了娃哈哈的帐户。

    宗庆后绝对是一个讲信义的人,让经销商先交钱,一定保证经销商的利益,卖不出的产品,娃哈哈会负责,这也在一定程度上为经销商解决了后顾之忧。

    对于和自己做事业的员工,宗庆后更是慷慨。“娃哈哈员工年平均收入为5万元,这只是一个平均收入,好的拿的更多。今年,我们还会给员工提高工资福利。”宗庆后对记者说,每年,娃哈哈都会拿出增长的15%用做员工福利的提升。

    员工子女的9年义务教育费用,全部由公司来承担。为了解决员工的住房问题,娃哈哈还制定了福利分房的政策,即公司购房,给员工补贴后卖给员工。

    仅在2006年,娃哈哈分配给员工200套,总共两万多平方米的经济适用住房。“公司给员工购房每平方米补贴1200元,如果夫妻双方都在娃哈哈工作没平米就可以得到2400元。以前我们补贴的更多,现在,人太多了。”宗庆后笑着说。

    宗庆后反复强调,企业的财富都是国家的,员工的,而不是个人,正是他这种时时为经销商,为员工考虑的心态,使得娃哈哈无论在渠道方面还是企业员工方面都很稳定,员工的流失率远远低于行业水平。

    采访的最后,记者问起,宗庆后是否是南宋名将宗泽的后代,宗庆后回答说“是”。宗庆后介绍,自己的祖父曾为“东北王”张作霖理财,之后还出任过河南省的代省长,大学毕业的父亲还曾在国民政府任过职。

    而大器晚成的宗庆后,则在四十多岁才有机会创业。对于今天的成功,宗庆后认为他创业和成功的关键有三条,一个是必须要勤奋,第二是要有机会,第三是坚韧不拔的勇气。

 

来源:中国新时代(北京)
作者:陈艳艳

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